淺談城投公司戰略聯盟構建及轉型升級

2019-11-22 14:40| 查看: 日韩三级av电影

作者 | 李祉豪 睿立方咨詢高級研究員
單位 | 南京睿立方投資咨詢有限公司

摘 要
面對內部轉型升級的需求和外部激烈的行業市場環境,城投公司在業務發展布局時需重視合作伙伴的選擇,從而在協調一致的基礎上共同行動,降低外部競爭市場環境的沖擊和經營風險。戰略聯盟的構建有助于城投公司實現上述目的。本文在介紹戰略聯盟相關定義和主要內容的基礎上,分析城投公司戰略聯盟的構建思路并運用實際案例進行分析,從而為城投公司轉型升級提供合理化建議。
 
一、引言
 
隨著國家一系列政策的出臺,城投公司作為地方政府融資平臺的傳統職能逐漸被剝離。政策環境和市場環境的變化使得城投公司轉型升級迫在眉睫,其職能更多地向城市綜合運營服務商轉變。與此同時,國家市場化機制體制改革的持續推進和信息技術的發展打破了行業壁壘的傳統界限,使得城投公司業務多元化發展和市場化轉型成為可能。城投公司市場化轉型過程中,由于歷史原因對市場機制缺乏全面清晰的認識,其業務布局和總體發展戰略的制定與市場契合度存在較長的適應期。此時構建與自身業務相關的戰略聯盟有助于城投公司更好地實現其轉型升級。
 
二、戰略聯盟簡介

(一)戰略聯盟的提出和主要特點
 
戰略聯盟是由兩個或兩個以上的獨立組織為實現各自戰略目標在溝通協商一致的基礎上達成的一種合作關系。這種合作是企業為實現持續發展需要,發揮各自比較優勢而在戰略上采取統一行動,具有明確的戰略意圖和目標,但這種合作關系本身并非一定是長期穩定的。戰略聯盟的產生和構建使得企業面對激烈的市場競爭環境能夠提高其風險防范能力,與聯盟伙伴共同承擔風險和成本,增強企業自身競爭力。從企業內部來說,企業間戰略聯盟的構建有助于降低企業因自身規模擴大,管理層次增加而帶來的上下級之間的協調成本。
與多元化發展戰略相比,戰略聯盟作為一種網絡組織結構具有邊界模糊、關系松散、機動靈活、動作高效的特點。邊界模糊是指戰略聯盟中的各企業之間的聯盟不像傳統企業那樣具有明確的層級和邊界。關系松散是指企業在構建戰略聯盟時主要采取的契約形式和協商機制使得企業在聯盟內合作關系松散。機動靈活是指戰略聯盟的組建和退出都十分靈活,能夠較快的適應環境變化。動作高效是指聯盟各方組建聯盟是建立在投入核心優勢資源,協商一致的基礎上,從而在市場上能夠采取統一行動,有效減少企業間扯皮造成的低效率。
 
(二)戰略聯盟的主要類型
 
戰略聯盟站在不同視角其主要類型可分為不同類別。按公司治理結構的角度可分為股權式聯盟和契約式聯盟。股權式聯盟是指企業采取合資、相互持股等方式組建戰略聯盟。契約式聯盟是指企業在生產、研發、銷售、運營等環節采取簽訂合作協議等契約形式組建戰略聯盟。
按價值鏈的角度可分為橫向聯盟、縱向聯盟、混合聯盟。橫向聯盟是指處于產品或服務價值鏈同一環節的企業組建戰略聯盟。縱向聯盟是指處于產品或服務價值鏈上下游的不同企業組建戰略聯盟。混合聯盟是指處于不同產品或服務價值鏈的企業組建戰略聯盟。
按合作正式程度的角度可分為實體聯盟和虛擬聯盟。實體聯盟是指企業通過股權合作、簽訂契約協議等多種具有法律效力的方式組建戰略聯盟。虛擬聯盟是指企業通過信息和資源共享、品牌認可、行業規則的共同遵守等多種不涉及所有權或明確法律約束力的方式組建戰略聯盟。
 
三、城投公司戰略聯盟構建思路
 
(一)戰略聯盟構建路徑
 
城投公司在轉型升級的過程中,對市場及行業環境的認識存在認識滯后、競爭觀念淡薄等不足之處,但就其自身來說具有專業領域技術經驗豐富、資金資產豐裕、與政府機關交易成本較低等優勢。在制定總體發展戰略進行明確的業務布局后,城投公司在探索行業發展,向多業態經營轉變的過程中應適時構建戰略聯盟,尋找合適的聯盟企業,發揮各自核心優勢實現各自預期目標和整體聯盟效果的優化。通常來說,城投公司在構建戰略聯盟時可采取如下具體實施路徑。
(1)訂立聯盟策略。城投公司在明確自身總體發展戰略的前提下,根據所處地方市場和政策環境等時間、空間及環境因素分析自身的競爭優勢和不足之處,提出構建戰略聯盟的具體實施策略,可采用SWOT分析方法輔助策略制定。
(2)選擇合作伙伴。在戰略聯盟構建的具體實施策略的指導下,結合當前發展階段業務布局重點選擇合適和聯盟合作伙伴。需要注意的是,合作伙伴的選擇是基于企業自身經濟實力、戰略實施階段、業務板塊需要等多重因素尋求最匹配企業的結果,并非規模越大,實力越強的企業就越好,可采用內外部環境分析、價值鏈分析等多種戰略管理工具輔助合作伙伴選擇。
(3)戰略聯盟談判。在選擇理想的合作伙伴后為促成戰略聯盟的最終建立需與對方企業進行戰略聯盟談判。在談判時城投公司需注意以下幾點:談判時具有明確的戰略目標;了解雙方的基本情況和利益訴求;注意談判時公司信息的篩選披露;共同完成談判前后期準備輔助工作;視對方利益訴求和信息披露情況做出承諾;做好發生矛盾時的必要讓步或退出。
(4)建立聯盟方式和管理制度。經過雙方達成共識協商一致組建戰略聯盟,需對聯盟方式進行選擇,同時制定保障戰略聯盟有效實施的各項保障和管理制度。戰略聯盟構建的主要方式有:設立合資企業、簽訂功能性協議、設立特許經營、共享信息渠道、相互持股等。
(5)訂立聯盟調整和終止計劃。戰略聯盟的構建需反映競爭市場環境信息和企業業務發展目標。當市場競爭環境發生改變或企業業務發展目標得以完成時,城投公司可視實際需要及聯盟合作效果決定對戰略聯盟進行調整,必要時進行終止以降低持續維系聯盟的低效和資源浪費。此時城投公司需與聯盟合作伙伴訂立聯盟調整和終止計劃,明確聯盟調整的內容和終止的時間。
 
(二)案例分析
 
在上述分析的基礎上,此處結合具體實際案例分析城投公司戰略聯盟構建的操作思路。
A公司是西部某省縣級城投公司。在地方政府對其轉型升級的明確要求和指導下,A公司致力于成為本地城市綜合服務運營商,同時為更好利用所在城市豐富的科研資源和高質量的農業發展水平,響應智慧城市、全域旅游和鄉村振興的號召,在充分挖掘本地優勢資源的基礎上制定了A公司轉型升級總體發展戰略。在業務發展布局方面,A公司將今后階段發展重點劃分為五大業務板塊:城鄉建設、城市運營、工業發展、文化旅游、資產運營及金融服務。結合上述戰略聯盟的內容介紹,為A公司戰略聯盟的構建提出各業務板塊的合作伙伴、戰略聯盟方式和類型選擇。其結果如下表1所示:
 
表1  A公司業務板塊戰略聯盟構建路徑
制表/李祉豪
 
城鄉建設屬于A公司傳統業務,發展比較成熟,具有豐富經驗。構建戰略聯盟時可充分發揮自身在此領域的核心優勢和取得的階段性成果。A公司在此領域成熟子業務板塊可設立合資公司,注入豐裕資金技術和人力物力,在待發展業務板塊通過簽訂施工、采購、委托運營等功能性協議方式選擇專業合作伙伴。在主體業務上,由于大多數合作伙伴與自身具有較高市場重合度,存在一定競爭關系,此聯盟多為橫向聯盟類型。
 
城市運營是A公司為適應智慧城市運營商身份轉變需要所布局的業務,A公司由于過去自身對此認識滯后,與市場化公司發展水平存在一定差距。A公司在此領域成熟子業務板塊可通過簽訂施工、委托運營等功能性協議選擇合作伙伴,轉移自身核心優勢,擴大其對外影響。在待發展子業務板塊A公司管理經驗不足,可通過設立特許經營的方式委托專業技術團隊開展服務。此領域子業務板塊主要位于A公司主體業務價值鏈上游建設和下游運營位置,此聯盟多為縱向聯盟類型。
工業發展是A公司按照政府要求發展壯大本地實體經濟,盤活現有閑置資產和生產資源進行業務布局的領域。其子業務主要是將A公司成熟的開發經驗和技術人力轉移到工業發展領域。對于那些成熟子業務板塊A公司可通過簽訂代建、施工、委托運營等功能性協議形式將自身優勢資源外包出去,發揮聯盟整體效果。那些待發展子業務板塊主要偏重后期運營且服務范圍比較集中,適合采取設立特許經營的方式。就本業務來說,A公司在此領域的子業務布局思路是沿著原有價值鏈上下游延伸拓展業務,此聯盟多為縱向聯盟類型。
文化旅游屬于A公司之前較少涉及,缺乏專業經驗的領域,同時其行業本身具有市場需求波動較大,專業素養要求較高,受推介宣傳影響明顯的特點。對于那些成熟子業務板塊A公司的發展重點是擴大對外影響力,打造品牌效應,提高宣傳效果,因而采取共享信息渠道的方式以擴大受眾。那些待發展板塊子業務A公司適合與具有較高專業素養,提供優質服務的合作伙伴相互持股以分享其專業性收益。從行業來看,文化旅游和A公司主體業務分屬不同的行業,此聯盟多為混合聯盟類型。
國家對資產運營和金融服務的市場準入具有嚴格規定,且審核時間較長,要求較高,且A公司傳統的融資平臺功能主要服務對象是政府,對市場化運營此項業務缺乏成熟經驗。在成熟子業務板塊上A公司應通過共享信息渠道的方式擴大自身產品和服務的受眾,提高本公司品牌的消費者影響力,從而不斷積累行業經驗,發展壯大此項業務。而那些待發展子業務板塊由于行業市場本身特點的限制,A公司適合采取與合作伙伴相互持股的方式分享收益。從行業來看,資產運營及金融服務和A公司主體業務分屬不同的行業,此聯盟多為混合聯盟類型。
 
四、結語
 
面對當前行業市場競爭與合作關系重疊多變的環境,城投公司如何實現自身轉型發展,通過選擇合適的合作伙伴構建戰略聯盟不失為一個效果良好的舉措和應對策略。當然,各城投公司構建戰略聯盟都應從自身實際經營情況出發,在總體發展戰略明確、業務板塊分類思路清晰、當前階段發展重點認識透徹的基礎上靈活運用,充分發揮其應對復雜多變行業市場環境的優勢和特點。
 
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